Die Kunst des Kümmerns: Eine Einführung - Artikel 1

Es gibt Momente, in denen man versteht, dass Sprache nicht ausreicht. Auf einer Intensivstation, zwischen Monitoren, Infusionspumpen und vielen Geräuschen, die zum einen unbekannt sind, zum anderen vertraut. Vertraut, wenn man selbst krank ist, es in einem Film gesehen hat oder einfach nur unangenehm für die, die in der Klinik arbeiten, für die Patienten, für deren Angehörige. Wenn ein Mensch um sein Leben kämpft und du die einzige Person im Raum bist, die noch handeln kann. Oder in einem Unternehmen, wenn ein Team kurz vor dem Zusammenbruch steht, die Zahlen rot leuchten und niemand mehr weiß, wohin mit der Verantwortung oder wer der Schuldige ist, wem das Maleur in die Schuhe geschoben werden kann.

In beiden Situationen wird eines klar: Es reicht nicht, gut gemeint zu sein. Es reicht nicht, Empathie zu spüren oder Mitgefühl zu zeigen. Was zählt, ist die Fähigkeit, sich zu kümmern: strukturiert, klar, ohne Sentimentalität. Kümmern ist keine Emotion. Es ist eine Haltung, die sich in Handlungen übersetzt. Aber sie muss ehrlich sein. Nicht heuchlerisch.

Ich habe beides erlebt. Mit 16 Jahren im Krankenhaus und Rettungsdienst angefangen, viele Jahre als Fachkrankenpfleger auf einer internistischen Intensivstation. Parallel dazu: Aufbau und Führung von Marketingteams, Markenentwicklung, Organisationstransformation. Zwei Welten, die auf den ersten Blick nichts miteinander zu tun haben. Aber je länger ich in beiden arbeite, desto klarer wird: Die Mechanismen sind die gleichen.

Kümmern bedeutet, Verantwortung zu übernehmen, bevor man gefragt wird. Es bedeutet, Strukturen zu schaffen, die Menschen tragen, statt sie zu überfordern. Es bedeutet, zu erkennen, wann Nähe nötig ist und wann Distanz schützt. Und es bedeutet, sich nicht hinter Prozessen zu verstecken, sondern durch sie hindurch zu denken.

In der Pflege nennt man das klinisches Urteilsvermögen oder einfach: die Klinik. Im Marketing könnte man es strategische Empathie nennen. In der Führung ist es die Fähigkeit, Menschen in ihrer Einzigartigkeit zu sehen und gleichzeitig das System im Blick zu behalten. Aber egal, wie man es nennt: Es ist die Kunst, sich zu kümmern.

Diese Kunst hat nichts mit Weichheit zu tun. Sie ist präzise, manchmal hart, oft unbequem. Sie verlangt, hinzuschauen, auch wenn es weh tut. Sie verlangt, Verantwortung zu übernehmen, auch wenn niemand sie von dir erwartet, und für die Menschen da zu sein, sich vor sie zu stellen. Und sie verlangt, Strukturen zu bauen, die anderen Halt geben, auch wenn man selbst gerade keinen hat.

Was mich an dieser Verbindung zwischen Pflege und Führung fasziniert, ist die Klarheit, mit der sich zeigt, was funktioniert und was nicht. Auf einer Intensivstation gibt es keine zweite Chance für eine falsche Entscheidung. In einem Unternehmen vielleicht schon, aber die Mechanismen bleiben die gleichen. Wenn die Vitalparameter kippen, wenn die KPIs rot werden, wenn ein Mensch oder ein Team zusammenbricht, dann zeigt sich, ob jemand wirklich verstanden hat, was Kümmern bedeutet.

Im Team läuft ein Projekt gegen die Wand. Die Zahlen stimmen nicht, die Kommunikation und Dokumentation ist brüchig, die Verantwortung diffus und aus anderen Abteilungen kommt Kritik. In einer folgenden Besprechung meldet sich jemand zu Wort, nicht um eine Lösung vorzuschlagen, sondern um auf einen Fehler hinzuweisen. Wer auch immer das in Einzahl oder Mehrzahl übersehen hat. Die Stimme ist ruhig, fast sachlich. Aber die Botschaft ist klar: Ich bin nicht schuld. Es waren die anderen.

Was hier passiert, ist keine Analyse. Es ist Ablenkung. Der Angreifer hat selbst keinen Plan, keine Lösung, keine Verantwortung übernommen. Aber indem er den Fehler wessen auch immer benennt, schafft er Distanz zwischen sich und dem Problem. Er schwimmt mit, versteckt sich hinter der Gruppe und greift an, wenn es sicher ist.

Auf einer Intensivstation würde so etwas niemand durchgehen lassen. Dort zählt nicht, wer Recht hat, sondern wer handelt. Fehler passieren bedauerlicherweise. Fehler sind korrigierbar und, so Gott will, beherrschbar. In Unternehmen ist das oft anders. Dort kann man sich hinter Prozessen, Hierarchien und Verantwortungsketten verstecken. Man kann mitlaufen, ohne mitzutragen. Man kann zeigen, ohne zu helfen.

Kümmern bedeutet, nicht zu verstecken. Es bedeutet, sichtbar zu werden, auch wenn es unbequem ist. Und es bedeutet, Verantwortung zu übernehmen, statt sie weiterzureichen. Es bedeutet auch, diese Ketten zu durchbrechen und übergreifend sich zu kümmern.

Es geht nicht darum, perfekt zu sein. Es geht darum, präsent zu sein. Es geht nicht darum, alles zu wissen. Es geht darum, die richtigen Fragen zu stellen. Und es geht nicht darum, niemanden zu verletzen. Es geht darum, Verantwortung zu übernehmen, auch wenn es unbequem ist.

Diese Textreihe ist der Versuch, diese Kunst sichtbar zu machen. Nicht als Methode, nicht als Framework, nicht als Best Practice. Sondern als Denkweise. Als Haltung. Als Prinzip, das sich durch Führung, Marke, Organisation und Menschlichkeit zieht.

Kümmern ist kein Soft Skill. Es ist die härteste Form von Intelligenz, die ich kenne.

Ab und an durchbreche ich mit anderen Artikeln über Inklusion und freien Gedanken die Reihe. Warum? Es ist natürlich. Es darf kein Zwang in der Sache sein. Die Gedanken sind frei, und diese Freiheit gilt auch für die Form, in der sie sichtbar werden.